OVE MAGNUS HALKJÆR (tekst og foto) 

Kristine Nergaard og Sissel Trygstad er begge forskere i Fafo. Mens Trygstad jobber med en rapport som tar for seg outsourcingen av renholderne i Forsvarsbygg, jobber Nergaard med en rapport om NTLs egen organisasjon. Begge har bred erfaring fra forskjellige forskningsprosjekter som belyser ulike følger av privatisering av offentlig sektor. 

– Ser vi på NTLs område samlet, snakker vi nok om mange små beslutninger over tid som neppe hver for seg har fått særlig stor oppmerksomhet utenom hva fagforeningen har merket seg, sier Nergaard. Disse har likevel hatt betydning for hvordan NTLs medlemsmasse ser ut i dag sammenlignet med noen tiår tilbake i tid. 

Forskerne har foretatt både dybdeintervjuer og innsamlinger av statistisk materiale. De to beskriver ulike opplevelser for de ansatte, avhengig av type omstilling. Det gir igjen forskjellige utfordringer for de NTL-tillitsvalgte, avhengig av hva slags prosjekt de offentlige eierne setter seg fore å gjennomføre. 

– Kantine og renhold har nok vært mest omtalt. Så har mye av det andre sklidd under radaren, kanskje først og fremst fordi de ikke medførte oppsigelser som nådde offentlighetens søkelys, sier Trygstad. 

Selv om de mener at det i NTLs organisasjonsområder stort sett har vært snakk om gradvise overganger uten de store omveltningene, mener de begge i et 20-årsperspektiv å se store endringer i staten. Aktører som for eksempel Posten, Statens vegvesen (nå også Mesta) og Forsvaret, fremstår nemlig i 2017 som helt andre organisasjoner enn på 90-tallet. 

Noen av disse igjen med helt nye eiere, etter til dels store omstillinger når alle de små beslutningene er blitt lagt sammen. 

Men de mener begge det blir feil anta at det skjer lite i staten, bare fordi det ikke har blitt privatisert, konkurranseutsatt eller outsourcet. Og også dette mener de hører med i NTL-tillitsvalgtes nye hverdag: 

– NAV er et eksempel, sier Trygstad. Her har offentlig sektor vært gjennom store omstillinger. Dette gjelder for flertallet av de store statsetatene. 

– Det må ikke fremstilles slik at du på statlige arbeidsplasser er skjermet for nye krav, politiske beslutninger, ledelseskonsepter og økonomiske rammer, sier Nergaard. 

FORSKJELLIGE OVERGANGSFORMER 

De to beskriver ulike overgangsformer, noe som igjen på sikt kan få store følger for den ansattes mulighet til å påvirke egen arbeids- plass. 

– Jobbsikkerheten er mindre i et anbuds regime hvor det er selve arbeidet du utfører som legges ut, konstaterer Trygstad. Hun mener dette gir en helt annen dimensjon for de ansatte enn hvis hele virksomheten skilles ut, for eksempel fra å være et forvaltningsorgan til et statsaksjeselskap. 

Nergaard mener det samme. Hun forklarer at hvis man blir flyttet som renholder eller kantineansatt fra staten inn i et privat selskap, er dette noe helt annet enn hvis hele selskapet du jobber under bytter organisasjonsform eller skilles ut. 

– Den viktigste forskjellen er at den kantineansatte som outsources kan miste både kolleger, sin faste arbeidsplass og de tillitsvalgte. I tillegg kan man få en helt ny tariffavtale eller kanskje ingen tariffavtale i det hele tatt, sier Nergaard. 

– For den ansatte er dette langt mer dramatisk enn hvis man blir med et selskap på veien til nye eiere eller en annen organisasjonsform, utdyper hun. 

Avinor og Mesta trekkes frem som eksempler på overgangsformer hvor både høy organisasjonsgrad og tillitsvalgtsystem opprettholdes. Mange av denne typen overganger betyr at man går fra for eksempel staten til Spekter som avtalepart. I disse tilfellene bevares både organisasjonsgraden og de tillitsvalgte, siden de ansatte blir med selskapet, ikke motsatt. 

– For den enkelte betyr det at man blir med hele arbeidsplassen og kollegene inn i et system med tariffavtaler og tillitsvalgte, sier Trygstad. 

– I et renholds- eller kantinefirma i privat sektor vil det derimot være langt vanskeligere å opprettholde høy organisasjonsgrad og til- litsvalgtsystem enn i det offentlige, forklarer Nergaard. 

Hun begrunner dette blant annet med at dette gjerne er bransjer med høyt gjennomtrekk av ansatte, i tillegg til at det her kun er snakk om enkeltdeler av en offentlig virksomhet som skilles ut. 

– Ofte kommer disse ansatte inn i et system uten tillitsvalgte og tariffavtale, sier hun. Og presiserer samtidig at den klassiske outsourcingen gjerne har vært forbeholdt mindre grupper i staten. 

KLASSEPERSPEKTIV 

Begge medgir at det dermed uten problemer kan leses et klasseperspektiv inn i hvilke grupper som rammes hardest: 

– I hvert fall i staten har det vært funksjoner som ikke krever spesiell kompetanse som har forsvunnet ut fra deres arbeidsgiveransvar, sier Trygstad. 

– Det er jo renholderne og ikke professorene som er blitt outsourcet på UiO, konstaterer Nergaard tørt. 

LITE STØY 

I et 20-årsperspektiv er altså mye blitt helt annerledes i offentlig sektor. Og allikevel har det vært ganske lite støy om dette i Norge. Hva skyldes så dette? 

– Grunnen til at man finner så få saker som har vekket interesse i offentligheten, er nok at man har vært villig til å bruke det som finnes av avtaleverk, mener Nergaard. 

– Arbeidsgiver har nok unngått mye støy ved å gå med på løsninger i overgangen til nye organisasjonsformer, sier Trygstad. De observerer at de ofte også går med på mer enn avtaleverket krever, for eksempel ved at noen skjermes. Hun mener det er interessant i saken med renholderne i Forsvarsbygg at ting settes på spissen: 

– Det kan tyde på at arbeidsgiver i denne saken har vært mer politisk styrt enn før, eller kanskje ønsker å skape presedens for kommende utskillingsprosesser. 

Men både Nergaard og Trygstad mener at dette også kan være et trekk som innvarsler fremtiden. At man kanskje ikke i like stor grad kan regne med løsninger hvor staten legger til rette for gode overgangsordninger for å unngå støy i omstillingsprosesser. 

– Dels har man kanskje kunnet kjøpe seg fri fra en del oppsigelsessaker og dermed smurt omstillingene som likevel måtte komme, sier Nergaard. Men omstillinger i fremtiden kan kanskje bli tøffere: 

– Hvis fremtidens omstillinger slår hardere ned på enkeltindividet behøver ikke det være av vond vilje. Men vi vet altså ikke hvordan statsøkonomien blir, poengterer Nergaard. 

GODE TILLITSVALGTE ER NØKKELEN 

Og her er det altså at de to oppsummerer NTLs viktigste kort i fremtiden: Drivende dyktige tillitsvalgte. 

– Hadde jeg vært tillitsvalgt i NTL og blitt forespeilet for eksempel en outsorucing, ville jeg forsøkt å få grep om motivene og argumentasjonen bak, sier Trygstad på spørsmål om hva de to ville gjort om de var tillitsvalgte. 

– Du kunne gjort to ting som tillitsvalgt, svarer Nergaard: – Først funnet ut av hva som er økonomien i forslaget for å sikre deg kunnskapen. Dernest ringt forbundskontoret ganske fort. 

Og to forskerne presiserer at de uttaler seg nettopp på bakgrunn av forskning: 

– Det er dette vi ser: Der det har vært slike endringsprosesser er erfaringen at man får god hjelp fra forbundet. Men drivende gode og godt skolerte tillitsvalgte ute er nøkkelen til det hele. 

TRE NTL-RELEVANTE RAPPORTER 

Inger Marie Hagen, Kristine Nergaard og Dag Olberg: Offentlige tariffområder – endring og praktisering (Fafo- rapport 2017:15) 

Johan Røed Steen og Kristine Nergaard: Organisasjonsstruktur og fag- foreningsarbeid i NTL (Fafo-rapport 2017:27) 

Sissel C. Trygstad og Bård Jordfald: Konkurranseutsetting, omstilling og innflytelse i offentlig sektor (Fafo- notat 2017:13) 

Denne artikkelen står på trykk i NTLs politiske beretning, og den kan du lese i sin helhet som pdf. under landsmøtesaker.